Уютный трикотаж: интернет магазин белорусского трикотажа

Управление карьерой это – Тема 8. Управление карьерой

Управление карьерой это – Тема 8. Управление карьерой

5.Понятие, виды, цели карьеры. Этапы карьеры. Управление карьерой.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации. Траекторию своего служебного движения человек в значительной степени строит сам, исходя их внутри- и внеорганизационных предпосылок, а также собственных целей, способностей и желаний.

Должностное продвижение, достижение определенною статусав профессиональной деятельности может иметь различные траектории, что находит конкретное выражение в выделении разных типов карьеры.

Прежде всего, в зависимости от сферы реализации выделяют профессиональную карьеру и внутриорганизационную карьеру.

Профессиональная карьера характеризуется составом стадий профессионального развития и должностного роста, начиная с обучения и заканчивая уходом на пенсию, которые конкретный работник последовательно проходит за свою трудовую жизнь в разных организациях.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения или может быть неспециализированной, то есть характеризоваться овладением другими областями человеческого опыта и расширением сфер деятельности.

Внутриорганизационная карьера характеризуется последовательной сменой стадий профес-сионального развития работника в рамках одной организации. Важным направлением деятельности по планированию и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Для обеспечения такого взаимодействия необ­ходимо решение следующих задач:

*достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника:

*обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуации;

*устранение «карьерных тупиков», в которых практически возможностей для развития сотрудников;

*использование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

*обеспечение открытости процесса управления карьерой;

*изучение карьерного потенциала сотрудников;

*обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

*определение путей служебного роста, использование которыхудовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

В зависимости от направления реализации выделяют такие основные типы карьеры как: вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, центростремительная.

Вертикальная карьера характеризуется подъемом на более высокую ступень структурной иерархии, что означает повышение в должности и рост заработной платы.

Горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

Ступенчатая карьера - это тип карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтального и вертикального типа. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с гори­зонтальным.

Центростремительная карьера проявляется менее очевидно. Она характеризуется продви-жением к ядру организации, центру управления, более глубоким включением в процессы принятия решений.

Специалисты по управлению персоналом выделяют и другие типы карьеры. Например, в зависимости от степени и характера влияния органи­зационных процессов на карьерное продвижение выделяют: ситуационную карьеру, системную карьеру и карьеру «от развития объекта».

Ситуационная карьера формируется в силу действия ситуационных факторов, без использования механизмов планирования карьеры.

Системная карьера считается признаком современного уровня кад­рового менеджмента. Ее главные признаки:*создание организационных предпосылок для планирования карьеры; *исключение случайных факторов в формировании карьеры работников; *формирование политики управления карьерой; *обучение специалистов служб персонала современным методам карьерного менеджмента.

Карьера «от развития объекта» характеризуется тем, что работник в значительной степени сам формирует свою карьеру.

Этапы карьеры:

Этап карьеры

Возраст, лет

Краткая характеристика

Особенности мотивации

Предварительный

До 25 лет

Учеба, подготовка к тру­довой деятельности, вы­бор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

До 30 лет

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание независимость

Продвижение

До 45 лет

Продвижение по служеб­ной лестнице, приобрете­ние новых навыков и опы­та, рост квалификации

Социальное признание, самореализация

Сохранение

До 60 лет

Пик квалификации, обу­чение молодежи

Рост самоуважения, уважение

Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии

Удержание социально­го признания

Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Как уже отмечалось, продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций и др.), но зависит и от объектив­ных условий карьерного роста. Среди таких объективных условий следует учитывать следующие характеристики карьеры: 1)высшая точка карьеры (пик) - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; 2)длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3)показатель уровня позиции - отношение числа лиц занятых исследующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархи­ческом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности -

отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

Управление карьерой- это двухсторонний процесс, так как в нем в качестве субъ­ектов управления может выступать как сам работник, так и организация. В ситуации, когда субъектом управления является работник, речь идет об управлении личной карьерой. Если субъектом управления яв­ляется организация, то имеет место управление деловой карьерой.

Основой эффективного самоуправления карьерой являются:

1) информированность работника о возможностях и перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации; 2) четкое осознание целей своего карьерного роста.

3) правильная самооценка работника; 4) знание конъюнктуры рынка труда.

Важным условием эффективного управления личной карьерой явля­йся правильное понимание целей карьеры. Целью карьеры нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по ко­торой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых службой персонала организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, возможностей, способностей, а также исходя из целей и условий организации.

Управление деловой карьерой преследует достижение следующих целей: удовлетворение потребности организации в преемственности управления; развитие работников для обеспечения им возможности работать на том уровне ответственности, который они способных достичь.

Управление деловой карьерой работников строится на основе ее планирования. Состоит в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемкщм увольнением с рабо­ты, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Управление карьерой работников дает определенные преимущества

для организации:

она получает мотивированных и лояльных сотрудников; имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов; улучшаются результаты деятельности п/п.

studfile.net

4. Управление карьерой

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимые кадро­вой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, спо­собностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Системы управления карьерой руководителей и специалистов начали возникать в США еще в конце 50-х годов ХХв. и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управлением персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к управлению карьерой связано с двумя факторами:

  1. Увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку организация часто не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах.

  2. Изменением отношений между сотрудниками и организацией. Многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз, продолжающийся столько, сколько выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретение новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

Тем не менее, большинство современных организаций использует управление карьерой в качестве инструмента повышения эффективности управления персоналом. Управление карьерой складывается из двух элементов: планирования карьеры и развития карьеры.

Планирование карьеры– этоопределение целей профессионального развития сотрудников и путей, ведущих к их достижению.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования представлены в таблице 2.

Таблица 2

Субъекты и мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Адаптация в организации

Оценка перспектив и проектирование должности

Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программа работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение им ряда компетенций для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму. Карьерограмма – это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

  • рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарата управления;

  • определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

  • предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

  • оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знаний менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

  • учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Планировать карьеру необходимо не менее чем на 3-5 лет и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой (особенно руководящей должности) происходит в течение нескольких лет.

Развитием карьерыназывают те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана профессионального продвижения. Схематично процесс планирования и развития карьеры представлен на рисунке 3.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями. К числу объективных условий карьерыотносятся:

  • высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной организации

  • длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой специалистом в организации, до высшей точки

  • показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист в данный момент своей карьеры

  • показатель потенциальной мобильности – отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист.

Субъективными условиями карьерыявляются:

  • результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения

  • профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт

  • эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности. Именно непосредственный руководитель формирует точку зрения руководителей более высокого уровня о сотруднике

  • заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в творческой работе коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом управления персоналом, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен на повышение эффективности организации в целом, о его эффективности свидетельствуют результаты работы организации. Более специфическими показателями, характеризующими эффективность управления развитием карьеры в организации, являются:

Рис. 3. Процесс планирования и развития карьеры

  1. Текучесть персонала. Для этого необходимо сравнить показатели текучести сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, с теми, кто не участвует в этом процессе

  2. Продвижение в должности. Для этого сравниваются процентные показатели (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в данных процессах

  3. Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны

  4. Результаты опросов сотрудников, имеющих планы развития карьеры и не имеющих таковых, о степени их удовлетворенности

  5. Сравнение результативности труда указанных категорий работников.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Преимущества, которые получает сотрудник, имеющий план развития карьеры:

  • потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни

  • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности

  • повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

  • мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы

  • возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов

  • планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важнейшего источника определения потребностей в профессиональном обучении

  • группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Таким образом, многие современные организации считают управление деловой карьерой персонала важнейшим инструментом управления персоналом по трем причинам. Во-первых, это позволяет увеличить человеческий капитал организации, причем вложения в человека относятся к числу самых эффективных видов инвестиций. Во-вторых, карьера является одним из самых мощных мотиваторов, так как реализует потребности работника в самореализации. Это особенно важно в условиях современного общества с преобладанием интеллектуального труда, где превалируют потребности высших уровней. В-третьих, долгосрочное планирование карьеры позволяет удержать сотрудников в организации в условиях высокой мобильности рабочей силы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

  1. Что такое деловая карьера?

  2. Какие виды деловой карьеры Вам известны?

  3. В чем заключается планирование и контроль деловой карьеры?

  4. Охарактеризуйте этапы деловой карьеры менеджера.

  5. Какие факторы оказывают влияние на успех деловой карьеры?

  6. Какие преимущества получает организация, занимающаяся планированием карьеры своих сотрудников?

  7. Что представляет собой карьерограмма?

  8. Почему сотрудники, имеющие планы развития карьеры, являются более эффективными по сравнению с теми, которые не имеют таких планов?

  9. Раскройте сущность понятия «управление деловой карьерой».

  10. Назовите важнейшие цели и мотивы менеджера на различных этапах деловой карьеры.

  11. Раскройте структуру и содержание личного плана карьеры руководителя.

  12. Дайте характеристику функциональных взаимосвязей службы управления персоналом в процессе управления деловой карьерой.

  13. Что представляет собой служебно-профессиональное продвижение персонала?

studfile.net

Управление карьерой. Часть 2.


Управление карьерой. Часть 2.

Автор: Е. Комаров , Академик Международной Академии информатизации, профессор
Источник: Управление персоналом , №1, 1999

СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ СИСТЕМНОЙ КАРЬЕРЫ

Первая часть - вертикальная карьера или должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Важным признаком при этом выступает не только смена должностей, но и развитие знаний, навыков, умений.

Этот вид карьеры требует:

    • описаний каждой должности или составления должностных характеристик, которые включают задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки деятельности,

    • оценки знаний, навыков и умений работника при предполагаемом «выходе» из должности и планируемом «входе» в вышестоящую должность;

    • предоставление возможности преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации.

В вертикальной карьере самое уязвимое место - это несоответствие знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности, которое имеет двойное проявление.

Первое - работник по своей компетенции «ниже», чем того «требует» должность. Обычно при таком авансе рассчитывают на рост в процессе освоения и работы в должности. Кто-то оправдывает аванс, а кто-то нет. В последнем случае может «сработать» принцип Питера - человек, достигнув уровня некомпетентности или супернекомпетентности, продолжает управлять.

Второе - способного и компетентного специалиста пытаются превратить в неспособного и некомпетентного руководителя. Такие случаи «насилия над компетентностью» имеют место и основываются, как правило, на характеристике «хорошего человека». Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для организации, лишний раз подтверждая важность достоверности оценочной информации.

  Вторая часть системной карьеры - горизонтальное продвижение. Иногда его называют «профессиональной карьерой», с чем вряд ли можно согласиться, так как любая карьера является, в принципе, профессиональной, а не любительской. Разновидностью «горизонтальной карьеры» выступает ротация, которая имеет следующие разновидности.

Прежде всего - это «кольцевая ротация», при которой работник пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность.

Другая ротация - «короткая». Для неё характерно прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Она используется, как правило, в подсистемах становления или формирования специалистов и руководителей после приёма на работу.

На практике применяется также и «безвозвратная» ротация, важнейший признак которой - продвижение без возврата на свою «стартовую» должность.

Составными частями системной карьеры выступают информационное, плановое, организационное, оценочно-аналитическое, консультативное и обучающее обеспечение.

МОТИВАЦИЯ КАРЬЕРЫ

Самый принципиальный вопрос, который возникает : «Какова мотивация карьеры и, соответственно, некарьеры?»

В одной организации после появления молодого «кадрового реформатора» попытались «заняться карьерой» по вертикали и горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала особенно не был заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате труда была столь незначительной, что мотивация должного продвижения равнялась практически нулю. То есть, можно иметь «карьерные планы», но если люди к ним равнодушны, то и нет смысла играть в эту непростую игру.

Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма неудовлетворительно. Чтобы как-то обозначить данную проблематику, выделим несколько «карьерных фрагментов».

 

Фрагмент первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, «не был замечен» при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было «чувство необходимости повышения в должности».

В карьере очень важными являются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

- Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

- Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет «карьерных возможностей»?

 

Фрагмент второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация «предельной должности», для которой характерно «уменьшение» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

1. Какие «выходы» существуют из ситуации, когда человек стремится ещё выше, а «выше крыши» ничего нет?

2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией «до крыши»?

3. Можно ли использовать какие-то другие методы карьеры наряду с вертикальным «подъёмом»?

 

Фрагмент третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее. Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам. Во-вторых, движение «наверх» или «по уровню» не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.

В некоторых организациях практикуется метод «пробы карьеры» - человеку предлагают какое-то время поработать в той должности, которая расценивается как «карьерная». Практика показывает, что одни «карьерные кандидаты» отказываются от «настоящего продвижения» на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность. То есть, «временная карьера» предоставляет возможность человеку временно почувствовать себя в «карьерной должности», свою мотивацию.

 

Фрагмент четвертый. Специалисту предложили занять должность руководителя проекта сроком на один год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через два года

данная ситуация повторилась.

У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный «короткий характер». По своей натуре он не выносил так называемого «продолжительного руководства». Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: «снизу - вверх» (специалист -руководитель) и непременно «сверху - вниз»

(руководитель - специалист).

Этот фрагмент показывает, насколько разной бывает «карьерная мотивация» у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие. По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников. Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, «продвигают» ли его по горизонтали и/или по вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность,так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает свой «избирательный поиск» на стороне. Разумеется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный «пласт».

 

1 Фрагмент пятый. Руководителя планомерно перемещали «по вертикали», неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он «оставлял» в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о «потере». Но не без помощи завистников и подсиживателей кому-то на самом «верху» не понравилось это энергичное продвижение. И поперёк дороги нашего руководителя было «положено бревно». Но человек настолько вошёл в «карьерный раж», что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он «остыл», видимо, понимая, что достиг «потолка».

Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему «внутреннему советнику», мудро напоминающему о правиле «своевременной остановки». Мотивация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику «карьериста».

 

Фрагмент шестой. В одной организации шефа отличало почти спортивное увлечение перемещениями кадров. Никто не работал продолжительное время в одной и той же должности - все «прыгали по ним как кузнечики». Такая «кузнечиковая система» приучила людей относиться к работе в очередной должности как временной. По сути, работа заключалась в ожидании перемещения и «отгадывании», кто и где окажется в очередной раз.

Этот фрагмент показывает, как карьера перешла в свою противоположность с соответствующей мотивацией.

 

Фрагмент седьмой. Один руководитель рассказывал, что организация, где он работал, с точки зрения карьеры напоминала бастион. Руководство весьма ревниво относилось ко всяким кадровым подвижкам «наверх» и славилось своим неповторимым и виртуозным умением аргументировать «неразумность назначения на вышестоящую должность» такого-то работника. И вот благодаря именно такому бастиону из стен данной организации вышло несколько высокопрофессиональных руководителей, сделавших карьеру «на стороне». По-видимому, невозможно «задушить» человека, обладающего соответствующими способностями и мотивами. Нужно только самому понять, сможешь ли ты сделать карьеру в данном месте или нет и найти в себе мужество перейти на другую работу. В этом смысле карьера -это искусство своевременно «уходить с одного места и переходить на другое».

ОРГАНИЗАЦИЯ КАРЬЕРЫ

Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся:

    • Положение о карьере;

    • Фактические модели карьеры:

    • Плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

    1. Общая часть.
    2. Цели и задачи карьеры.
    3. Организация управления карьерой.
    4. Оценки персонала в процессе карьеры.
    5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.
    6. Система используемой документации.


Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др.

Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры? Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.

«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: Имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться? Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства используются для этого? Если нет, то кого и где следует обучить этому? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для «карьерной лестницы»?

Плановые модели карьеры имеют весьма важные психологические особенности. Прежде всего, они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям. А всякий ли работник (с положительной мотивацией) со своей стороны может дать какие-то гарантии относительно «карьерного марафона»?

Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же можно, но тогда и результаты будут «ручные»... И, наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности. А каждый ли из «карьерного контингента» способен обеспечивать компетентное управление в любой должности? До какой должности хватит «компетентного дыхания» у каждого из движущихся по карьерной дистанции, пока не начнёт «работать» принцип Питера?..

В заключение перечислим некоторые вопросы по системе управления карьерой. Имеется ли действующая система управления карьерой в организации? Или она всё еще остаётся на бумаге, в прожектах? Разработано ли положение о карьере? Если да, то как «работает» этот документ на практике? Какие дополнения и изменения следует в него внести? Обучены ли руководители и работники кадровой службы основам управления карьерой? Какие варианты карьеры наиболее целесообразны в данных условиях? Как увязана мотивация с карьерой? В каком состоянии находятся банки оценочной информации по персоналу? Какова скорость получения необходимой оценочной информации? Какие системы оценки персонала используются? Обеспечивают ли они необходимую степень достоверности оценочной информации?

Итак, для того, чтобы управлять карьерой на предприятии, в организации, в принципе, необходимо:

    • понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры:

    • выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;

    • разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.

Здесь уже речь идёт о «карьерном инжиниринге» со всеми его составляющими.

hr-portal.ru

Гл а в а 2

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ»

Цели изучения:

  • рассмотрение существующих концепций управления карьерой персонала;

  • анализ управления карьерой с позиций системного подхода;

  • определение сущности понятия «управление карьерой», анализ объекта и субъектов управления и их функциональных возможно­стей;

  • рассмотрение содержания деятельности по управлению дело­вой карьерой.

2.1. Концепции развития и управления карьерой персонала

Изучение концепций развития карьеры персонала и работни­ками, и представителями работодателя имеет определенный прак­тический интерес, так как помогает прояснить точку зрения ра­ботодателя на работников в конкретной организации (в качестве кого или чего последние выступают для первых: людей, вещей и т.п.) и, соответственно, более четко сформулировать политику организации в области управления персоналом и карьерными процессами.

Достаточно подробно эти концепции описываются (без ссылок на источники) в учебном пособии С. И.Сотниковой «Управление карьерой» [57]. Следует отметить, что перечисляемые концепции на взгляд авторов являются скорее концепциями взаимоотноше­ний работодателей и работников (так как специальный термин «карьера» в науке появился не так давно) и в последовательном виде представляют собой эволюцию взглядов работодателя на ра­ботника как на специфическое и необходимое условие производ­ства. Вкратце основная суть этих концепций сводится к следующему:

  • производственная — работодатель использует работника как любой другой предмет или средство труда, изменяет количество и качество персонала исключительно в зависимости от нужд произ­водства, ориентируясь на многопрофильность и дешевизну рабо­чей силы;

  • продуктовая — в процессе использования рабочей силы рабо­тодатель ориентирован на повышение качества человеческого ка­питала (знаний, умений, навыков и т.д.) своих работников в це­лях сокращения издержек;

24

  • торговая — стимулирование использования возрастающего человеческого капитала;

  • традиционная маркетинговая — концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя, ориенти­рованная на прибыль (убытки) в результате соединения способ­ности к труду с капиталом и природными ресурсами;

  • социальная — концепция социально-этического развития карь­еры, направлена на разрешение противоречия между пожелания­ми, запросами и материализуемыми социальными потребностя­ми работника, работодателя и общества;

  • профориентационная — концепция поиска профессиональных талантов, согласно которой от правильности выбранной индиви­дом профессии выигрывают все: и сам индивид, и работодатель, и общество;

  • коммуникативная — основана на специфических средствах маркетинга (эффективного предложения) рабочей силы;

  • сервисная — предполагает ответственность работодателя за создание и развитие условий потребления рабочей силы с целью поддержания либо повышения уровня удовлетворенности конку­рентоспособностью рабочей силы;

  • современная — предполагает подчинение всех аспектов дея­тельности в организации удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах наилучшим образом.

Еще более коротко можно сказать, что отношение работодате­ля к работнику и его рабочей силе эволюционировало от восприя­тия работника как товара (вещи), который нужно было покупать как можно дешевле и использовать до последней возможности, через понимание так называемого человеческого фактора (работ­ник может работать значительно лучше и давать прибыли значи­тельно больше, если относиться к нему как к человеку), осозна­ние партнерства (при распространении акционерных форм соб­ственности) к пониманию, что работник — необходимый, но специфический фактор производства, способный на все: от само­отверженного бесплатного труда до беспричинного террористи­ческого акта на собственном рабочем месте. В современной ино­странной специальной литературе по управлению человеческими ресурсами знания, способности и умения работников организа­ции представляют собой так называемый человеческий капитал, который совместно с социальным и организационным капитала­ми образует так называемый интеллектуальный капитал органи­зации, учитываемый в финансовой отчетности западных органи­заций [3].

Исходя из особенностей развития экономики в XXI в. (сервиза-ция, глобализация и т.д.), следует расширить это понятие. Таким образом, под человеческим капиталом вообще следует понимать знания, способности, навыки, внешний вид и состояние здоро-

25

вья человека, которые могут приносить постоянную выгоду для него самого, его семьи, организации, государства. Особенности человеческого капитала объясняются спецификой его местонахож­дения — его неотделимостью от конкретной человеческой лично­сти, безусловно юридически свободной в развитых странах. По­этому, во-первых, собственники человеческого капитала всегда юридически свободны; во-вторых, права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы другому лицу; в-тре­тьих, накопление человеческого капитала связано с уменьшени­ем свободного времени его собственника, в-четвертых, уровень накопления человеческого капитала в зависимости от инвести­ций в него принципиально невозможно измерить с той же точно­стью, с какой измеряют физический (основной) капитал.

Измерение человеческого капитала для организации — это про­блема, представляющая собой не только экономический, но и юридический интерес. Достаточно распространенное в экономи­чески развитых странах отнесение человеческого капитала к эле­ментам рыночной стоимости компании требует особых методик его расчета. Естественно, что их разрабатывают в первую очередь ауди­торские компании (например, Arthur Andersen, Prisewaterhouse Coopers и др.). Между тем принадлежность именно человеческого, а не ин­теллектуального капитала конкретной фирме спорна, а фиксиро­вание его стоимости в финансовых и бухгалтерских документах не совсем корректно. Ведь это скорее временная характеристика конк­ретной организации, так как носители человеческого капитала — это, в первую очередь, юридически свободные люди, вольные в своих действиях, мыслях, поступках и отношении к организации-работодателю. Таким образом, именно человеческий капитал из всех элементов интеллектуального капитала объективно наименее принадлежит организации, хотя и может являться при опреде­ленных условиях определяющим для ее рыночной стоимости фак­тором.

В российских компаниях такие методики расчета стоимости компании применяться в настоящий момент не могут (отсутству­ет законодательная основа), хотя в большинстве современных ус­пешных российских компаний в промышленном, финансовом и торговом секторе основную ценность для бизнеса представляют именно люди со своими знаниями и умениями, т.е. человеческий капитал.

В принципе, нельзя однозначно сказать, что какая-то из пере­численных теоретических концепций неадекватна, несостоятель­на или неправильна. Любая из них может быть успешно примене­на к одной группе работников, выделяемых по психическому, со­циальному, экономическому и иному признаку, и неуспешно — к другой. Ведь степень свободы современных людей и язык, на ко­тором они говорят, объективно и субъективно различны. Именно

поэтому эффективное управление людьми всегда является искус­ством.

Сегодня в каждой организации существуют свои методы уп­равления персоналом и его карьерой, которые обусловлены, по большей части, именно взглядами топ-менеджера (или собствен­ника) на наемных работников вообще и своих подчиненных в частности. Позиция топ-менеджеров (собственников) в данном вопросе и определяет политику фирмы в области персонала и карь­ерных процессов. Насколько такая политика эффективна, пока­зывают финансовые результаты работы и длительность существо­вания организации.

2.2. Управление карьерой с позиций системного подхода

С точки зрения системы «объект—субъект управления» перво­начально необходимо выделить, кто и чем управляет. Дальней­ший анализ подразумевает определение конкретных действий субъектов управления, т. е. возможных способов управленческого воздействия на процесс формирования карьеры. Для этого необ­ходимо определиться с понятиями управления, менеджмента и их функциями.

Если обобщить мнения российских специалистов на эту тему, то следует считать, что понятие «управление» (русский термин) несколько шире понятия «менеджмент» (английский термин). Та­кая точка зрения достаточно обоснована: действительно, в рус­ском языке слово «управление» употребляется для характеристи­ки специфической деятельности и человека и иных субъектов в живой и неживой природе, а также в социальной жизни, а тер­мин «менеджмент» употребляется только в случаях описания спе­цифической деятельности человека в социальной жизни.

С точки зрения системного подхода под управлением следует понимать непрерывное целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления. Воздействие осуществляется путем реализации функций управления через осуществление уп­равленческих действий. Функции управления (менеджмента) — предмет исследования многих специалистов, количество их в раз­личных теориях варьируется, названия видоизменяются, поэтому следует выделить самое важное.

Если управление — это специфическая деятельность, то ра­зумно рассмотреть структуру деятельности с точки зрения челове­ческой психологии, которая будет представлять собой следующую последовательность:

Мотив -» Цель -> Задача -Ц Действия -» Контроль —> Результат —>

.-> Рефлексия

27

В обычной деятельности мотив для человека первичен, так как является для него внутренним побудителем к действию.

Психологическая структура управленческой деятельности вы­глядит иначе:

Цель -> Мотив —> Задача -4 Действия -> Контроль -» Результат -4

-> Рефлексия

Разница в том, что здесь цели деятельности заданы изначально (все организации создаются с определенной целью, а любое уп­равление целенаправленно), а затем управляющий субъект тем или иным образом мотивирует управляемый объект на соверше­ние определенных действий для решения поставленных задач [11].

Соответственно, можно выделить следующие основные (общие) функции, которые осуществляет любой субъект управления все­гда и везде:

  • планирование — включает целеполагание, прогнозирование и постановку задач;

  • мотивация — субъекта и объекта управления как элементов внутренней и внешней среды, в том числе через маркетинг;

  • организация — в том числе регулирование и координация, т. е. непосредственные действия;

• контроль — сравнение желаемого и фактического результата.Рефлексия является свойством высокоорганизованных систем

и представляет собой анализ (самоанализ) субъектом управления не результата, а своих действий в ходе достижения цели.

К наиболее значимым составляющим карьеры как объекта уп­равления относятся сам индивид (его личность и психофизиоло­гические особенности), его карьерные цели и возможные пути их достижения, а также внешняя по отношению к индивиду среда, влияющая на него. Эта среда по степени приближенности/удален­ности может позиционироваться как непосредственная (семья, организация, учебное заведение и т.д.) и опосредованная (соци­альный слой, этническая группа, общество, государство и т.д.).

Таким образом, карьера как объект управления представляет собой совокупность определенных качеств/характеристик индиви­да и объективно существующих возможностей их использования/ изменения для достижения поставленных им карьерных целей. По­этому управляющее воздействие может быть одновременно на­правлено на индивида (его личность и его цели) и внешнюю сре­ду (непосредственную и опосредованную). Субъектами управле­ния соответственно могут выступать сам индивид, другие инди­виды, организация(и), общество (социальные группы), государ­ство.

Каждый из субъектов управления, естественно, имеет свое понимание значимости управления карьерой и карьерными про­цессами, которые могут рассматриваться:

28

  • индивидом — как основной способ формирования жизнен­ных целей и процесс их реализации;

  • организацией — как способ формирования человеческого ка­питала оптимальным образом и оценка степени реализации по­тенциала отдельного работника в интересах организации;

  • обществом (государством) — как способ формирования ус­тойчивого соотношения между удовлетворением встречных за­просов индивидов (наемных работников), организаций и обще­ства для обеспечения непрерывности и позитивности обществен­ного развития, а также способ достижения вследствие этого со­циального согласия в обществе.

В табл. 2.1 представлены субъекты управления деловой карье­рой и их функции, которые согласно современным теориям ме­неджмента разделены на основные (общие) и конкретные (спе­циальные). Анализируя содержание управленческих действий субъектов управления карьерой, становится ясно, что основным субъектом управления деловой карьерой является сам работник, так как именно он сам более-менее свободно осуществляет выбор в каждой карьерной ситуации и контролирует свою карьеру. Дру­гие субъекты управления участвуют только в создании этих ситуа-

Таблица 2.1

Субъекты управления карьерой и их функции

Субъект управления

Функция

общая

конкретная (управленческие действия)

Общество,

в том числе

социальная

или

референтная

группа

Целеполагание

Планирование Мотивация

Формирует образы карьерных и жиз­ненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел достижения для индивидов из разных социальных групп). Определяет этич­ность и неэтичность способов их дости­жения.

Создает культурный фон. Вырабатывает систему оценки успешности карьеры

Государство

Целеполагание Планирование

Мотивация

Определяет легитимность карьерных и жизненных целей и способов их достижения.

Формирует систему достижения карь­ерных целей (экономическая и соци­альная политика, рабочие места, си­стема образования). Стимулирует/не стимулирует решение социальных вопросов работодателями

29

Окончание табл. 2.1

Субъект управления

Функция

общая

конкретная (управленческие действия)

Организация

Целеполагание Планирование Мотивация Организация

Формирует карьерные пути — внут­реннюю структуру профессий и долж­ностей.

Определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации). Определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура). Осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работ­ников, кадровый потенциал, карьер­ные потоки, обучение, резерв и т.д.)

Индивид

Целеполагание

Планирование

Мотивация

Организация

Регулирование Контроль

Определяет индивидуальные жиз­ненные и карьерные цели. Определяет допустимые средства их достижения.

Выбирает необходимые способы их' достижения, в том числе виды обу­чения и образования. Выбирает сферу деятельности, про­фессию (как совокупность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский). Предлагает себя на рынке труда. Выбирает конкретную организацию (место работы).

Осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению

ций, задании ограничений и формировании индивида как лично­сти. Соответственно, в управлении деловой карьерой работника в рамках организации заинтересованы все стороны: работодатели, сами работники и государство (общество).

Для работодателя (организации) в этом случае создается воз­можность планируемого заполнения освобождающихся должно­стей в первую очередь своими, наиболее достойными и лояльны­ми, работниками необходимой квалификации, досконально зна­ющими все основные моменты, от которых зависит эффектив­ность деятельности организации (проблемы, технологии работы в ней, коллектив и т.д.). Вопрос лояльности персонала в современ-

30

ных условиях следует выделить особо, он будет рассмотрен далее более подробно.

Для индивида эти процессы также имеют большое значение, в том числе для обеспечения определенной стабильности, пред­сказуемости, уверенности в завтрашнем дне. Кроме того, он мо­жет рассчитывать на получение работы или должностное переме­щение в варианте, который ему наиболее подходит по квалифи­кации, значимости, оплате, месту в организационной структуре. Словом, человек рассчитывает на наиболее полное удовлетворе­ние своих социальных, экономических, административных и про­фессиональных интересов.

В успешном управлении деловой карьерой работников заинте­ресованы и государство, и общество в лице политических и обще­ственных организаций, профессиональных союзов, ибо такой подход в первую очередь снимает многие виды социальной на­пряженности, четко демонстрируя перспективу и вознагражде­ние в конкретной организации, поощряя личностное и профес­сиональное развитие.

Для каждого из субъектов управления согласно системному подходу может быть построена своя модель минимакса. Для этого задаются целевая функция (что именно является наиболее важ­ным для системы) и ограничители (те или иные ключевые пока­затели внешней и внутренней среды).

При построении подобной модели особое внимание следует уделить четкости формулировок при постановке целей, учитыва­ющих гармоничное сочетание различных устремлений человека. При этом на первый план выступают одно или два целевых на­правления, остальные играют роль ограничителей. Например, можно в качестве основной цели поставить административное продвижение, а в качестве ограничителя рассматривать минималь­ный допустимый объем времени, затрачиваемого на внутрисемей­ные дела. В результате степень достижения поставленных целей будет характеризовать качество карьерного роста и процесса карь­ерного планирования, степень учета всех факторов, влияющих на карьерное развитие. Следует отметить, что для каждого человека существует свой индивидуальный набор целей и ограничителей. Один человек может стремиться в первую очередь к профессио­нальному мастерству, другой — к административному росту, тре­тий — к общекультурному развитию, у одного за плечами может быть престижный университет, у другого — профессионально-техническое училище, а у третьего может вообще отсутствовать систематизированная профессиональная подготовка. Волею судеб все они окажутся вовлечены в мелкоторговый бизнес. Можно лишь на основании этих данных предсказать, кто достигнет больших успехов в этой деятельности? На взгляд авторов, исходной ин­формации для такого прогноза крайне недостаточно.

31

2.3. Формирование карьеры и управление карьерой

Разные авторы описывают непосредственно саму карьеру как процесс различными терминами. Это и осуществление карьеры, и развитие карьеры, и формирование карьеры и т.д. Речь обычно идет о каком-то движении, должностном росте, достижении ра­ботником определенных статусно-должностных или профессио­нальных ступеней. Общее представление о механизме формирова­ния карьеры заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит трансформация должностного и квалифи­кационного положения. Оно непосредственно зависит от сферы деятельности, определяемой карьерными целями, средствами и действиями людей по достижению этих целей, а также объектив­ными условиями окружающей среды [19].

Если же рассматривать карьеру как последовательность целей и процесс их достижения, то последний и будет то самое «осуще­ствление», «развитие» или «формирование» карьеры, которое оценивается в первую очередь по уже достигнутым и структурно определенным целям (каким-либо статусам, должностям, выде­ленным уровням влияния и дохода и т.д.).

Таким образом, понятие «управление карьерой» несколько иное, чем «формирование карьеры» потому, что управление подразуме­вает целенаправленное и постоянное воздействие какого-то субъекта или субъектов управления на карьеру как объект управления. Фор­мирование карьеры кроме целенаправленного воздействия неких субъектов подразумевает наличие неких иных факторов, не извест­ных субъектам управления, но тем не менее оказывающих свое прямое или косвенное влияние на результат — индивидуальную карьеру конкретного индивида. Степень неопределенности окружа­ющей среды в настоящее время настолько высока, что так называ­емая воля случая (т.е. неучтенные субъектами управления факто­ры) все более способствует тем или иным карьерным продвижени­ям. Соответственно, понятие «формирование карьеры» шире, чем «управление карьерой». Карьеру можно формировать, управляя ею, однако также правомерно говорить: «карьера формируется», ука­зывая на отсутствие видимого непосредственного управления ею.

Идеальный случай совпадения понятий — когда индивид вла­деет любой ситуацией настолько, чтобы свести любую внешнюю неопределенность к нулю, что представляется маловероятным.

studfile.net

2. Методы управления карьерой

Методы управления карьерой - это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации.

Следует различать:

Во-первых, методы науки управления карьерой, под которыми понимают совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления карьерой.

Во-вторых, это методы непосредственного управления карьерой, то есть совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого капитала.

Методы науки управления карьерой объединяются в две группы:

  1. общенаучные методы познания. (Материалистической диалектики, научной абстракции, логический и исторический методы и т.д.)

  2. специальные методы познания, к которым относят:

  • методы сбора первичной информации (наблюдений, анализ документов, сбор статистических данных. т.д.)

  • методы изучения, оценки и обобщения подученной информации ( системный анализ, линейное программирование, экономико –статистические методы, экономико-математическое моделирование…)

  • методы стратегического анализа и прогноза (матричное моделирование, мозговая атака, метод контрольных вопросов).

Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание законов общественного развития, интересов субъекта внутреннего рынка труда, на правовые нормы и т.д. Различают методы прямого и гибкого воздействия.

Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления карьерой - обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления. К ним относятся: установление границ трудоспособного возраста; установление продолжительности времени обучения; гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения; при продвижении в должности, формировании структуры органов управления…

Методы гибкого воздействия позволяют влиять на интересы работодателей и наемных работников опосредованно, т.е., через цену на рабочую силу, прибыль, налоги, и др. стимулы.

Методы гибкого воздействия можно разделить на экономические методы управления карьерой и социально-психологические. К экономическим методам управления карьерой относятся:

  1. использование в практике управленческой деятельности экономических нормативов (производительности труда, нормативов уровня занятости и безработицы, конкурентоспособности работника уровня жизни),

  2. Материального поощрения и наказания,

  3. Ответственности за качество и эффективность управления.

К социально-психологическим методам относятся: переговоры, социальное нормирование и стимулирование, формирование организационной культуры.

3. Система функций управления карьерой

Различают общие функции управления карьерой к которым относят:

  1. анализ, характеризующийся изучением, систематизацией обобщением и оценкой информацией

  2. планирование – формирование конкурентоспособности персонала и создания условий для его эффективного труда.

  3. Организация - построение и совершенствование организационной структуры управления карьерой

  4. Контроль – оценка результатов, выполнение корректирующих действий.

  5. Регулирование – центральная функция управления карьерой обеспечивающая непрерывность и бесперебойность.

К специальным функциям управления карьерой относят формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование.

К обеспечивающим функциям системы управления карьерой относятся:

  1. кадровое обеспечение- это совокупность действий, направленных на формирование распределение, перераспределение, использование специалистов для реализации управленческих функций карьерного развития.

  2. Делопроизводственное обеспечение – Это организация работы с документами, циркулирующими в системе управления карьерой при ее функционировании.

  3. Информационное и техническое обеспечение - Это совокупность мер по организационному оформлению массива информации.

  4. Финансовое обеспечение - по формированию, использованию и восстановлению финансовых ресурсов, необходимых для эффективного функционирования системы.

  5. Правовое обеспечение. Состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления для достижения целей управления карьерой.

Сущность развития карьеры как всякого социально-экономического явления выражается в его функциях: информационной, профориентационной, преобразующей, стимулирующей, распределительной и управленческой.2

Информационная функция развития карьеры состоит в предоставлении своевременной и полной информации об объективно необходимой потребности в рабочей силе определенного качества.

Профориентационная функция определяется как информационное воздействие на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, способствующее своевременному привлечению их в общественное производство, их рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей и других индивидуальных качеств.

Преобразующая функция заключается в определении и формировании таких ценовых и качественных характеристик рабочей силы, которые могут обеспечить удовлетворение рыночной потребности в труде в течение полного жизненного цикла рабочей силы, то есть приспособление формирования рабочей силы к спросу на нее.

Стимулирующая функция предполагает стимулирование спроса на рабочую силу и поддержание ее эффективного предложения на внутреннем рынке с тем, чтобы обеспечить структурные изменения занятости работающих для улучшения организационных возможностей экономического роста.

Распределительная функция развития карьеры заключается в деятельности по размещению человеческих ресурсов по альтернативным видам занятости таким образом, чтобы обеспечивать повышение эффективности производства, совершенствование социальной структуры общества, более полное удовлетворение потребностей как работодателей в рабочей силе, так и трудоустраиваемых в труде.

Реализация управленческой функции карьерного развития ориентирована на уменьшение степени неопределенности и риска в деятельности по повышению человеческого капитала персонала и обеспечение концентрации ресурсов на приоритетных направле­ниях этой деятельности, а также на организацию контроля за использованием возрастающего человеческого капитала на внутреннем рынке труда.

Для того чтобы процесс развития карьеры был непрерывным, необходимо проведение сознательных социально-экономических изменений, способствующих переходу настоящего состояния человеческого капитала в желаемое путем постоянного реагирования на изменение внутриорганизационных возможностей, идущих от различ­ных подсистем организации и внешней среды.

Стратегический замысел любого человека, начинающего и развивающего карьеру, нереально обозначать конкретным социальным или должностным статусом. Относительно четко могут определяться только ближайшие цели. Невозможно предусмотреть и конкретные события, которые могут встретиться на карьерном пути и повлиять на его успешность. Суть карьерной стратегии - в организации карьеры таким образом, чтобы сам способ продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослабляет действие любых факторов сдерживания и сопротивления. При таком понимании карьерной стратегии стратегической целью является обеспечение устойчивости карьерного процесса.

studfile.net

Глава 1 Управленческая карьера в современном мире. Управление карьерой менеджера

Глава 1 Управленческая карьера в современном мире

Энциклопедический словарь [2] дает значение слова «карьера» как продвижение в какой-либо сфере деятельности, достижение известности, славы, выгоды. Словари довольно единодушно вносят негативную окраску в слова «карьеризм» и «карьерист», связывая их с погоней за успехом, обусловленную стремлением к личному благополучию, к достижению корыстных, индивидуалистических целей. Карьеризм предполагает главенствование личных интересов над интересами общества и рассматривается как аномальное управленческое развитие.

Некоторый научный интерес представляет техника, «ловкость» карьеризма, как достижения индивидуальных целей любыми средствами.

По мнению многих исследователей, базисом развития личности является стремление к повышению самооценки, которое может быть реализовано именно при достижении карьерных целей. К сожалению, до сих пор не появились соответствующие термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т. е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности.

Возвращаясь к термину карьера, отметим, что различные исследователи не всегда понимают его одинаково. В ранних работах Д. Холла (Hall D., 1976) карьера – это продвижение в организационной иерархии, представленное последовательностью выполняемых человеком работ в течение жизни. Для С. Барлея карьера – последовательный ролевой опыт (Zabusky S. & Barley S., 1996). Первое понятие частично включает второе, так как продвижение в организационной иерархии может сопровождаться накоплением ролевого опыта, но им не ограничивается. С. Барлей неоправданно расширяет понятие карьеры за счет включения в него широкого набора ролей, не только профессиональных. Сделана попытка определить карьеру как индивидуально воспринимаемую последовательность аттитюдов и поведения, связанных с опытом работы (Hall D., 1976). В этом случае рассматривается лишь внутренняя субъективная сторона карьерного процесса. Сочетание внутренней и внешней его стороны достигается в определении карьеры как личностного движения в социальной структуре во времени, но при этом не учитываются иные структуры: функциональная, информационная и т. д.

Определим управленческую карьеру как расширение влияния или продвижение менеджера по ступеням иерархии систем управления, сопровождаемое достижением целей организации на каждом из занимаемых уровней.

Это определение полностью снимает вопрос о том, что важнее – успешная деятельность компании или обеспечение дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Представления о целях карьерного продвижения могут быть различными. Их динамика отражена в высказывании президента одного из банков:

«С тех пор как я впервые задумался о карьере, многое изменилось. Скорее всего, под карьерой я понимал интересную работу в сочетании с нормальной зарплатой и социальным признанием. О богатстве никогда не думал. Я просто не знал, что это такое. Потом увидел, что карьера – это когда с тобой разговаривают нормальные люди, кто-то заискивает, а кто-то, достаточно высокого класса, ставит тебя на одну доску с собой». Президент « Кредо-банка » Ю. Агапов (Общая газета № 6/31-11.02.94).

Индивидуальная карьера предполагает как продвижение, так и личностное развитие, которое на каждой из должностных ступенек должно подтверждаться конкретными достижениями и результатами.

Фундаментальные стремления человека получают наиболее полную реализацию в управленческой деятельности. Она дает возможность перейти:

• от пассивности к активности;

• от зависимости к относительной независимости;

• от однообразной деятельности к более разнообразной;

• от близких перспектив к долговременным;

• от подчиненности к лидированию;

• от неуверенности к уверенности в себе.

В конце прошлого века сложились представления о менеджерах XXI столетия как работниках, занимающихся творческим, интеллектуальным трудом (желание и способность постоянно обновлять знания, обладание чувством нового, готовность рисковать), ориентированных на решение социальных (кооперативный стиль руководства, коммуникабельность) и экономических (заинтересованность в минимизации затрат, достижении высоких корпоративных результатов) задач (Berthel, Langasch, 1987). Действительно, в настоящее время существенно изменились требования к современным менеджерам, их управленческой компетентности, способности ориентироваться в возрастающих информационных потоках, умению создавать работоспособные команды из людей, придерживающихся различных ценностей и принципов. Менеджер должен уметь оказывать влияние на эффективность использования всех природных и общественных ресурсов, разрабатывать стратегии, осуществлять перспективное планирование, учитывающее цели общественного развития.

Проблемы управленческой карьеры рассматриваются в контексте глобальных изменений, происходящих в организациях. В современных условиях выделяются шесть основных тенденций их развития.

• Первая тенденция связана с переходом от индустриального общества к информационному. По оценкам специалистов, в настоящее время до 60 % совокупного рабочего времени тратится на создание, передачу и использование информации. Новый «информационный работник» постоянно использует компьютер, информационные технологии. Не следует недооценивать значения данной тенденции для построения управленческой карьеры. Новые информационные технологии способствуют обмену знаниями, формированию умений и навыков, служат средством добычи карьерной информации и различных вариантов самопрезентаций и т. д.

• Вторая тенденция – переход от силовых технологий, предполагающих непосредственное воздействие на объект труда, к высоким технологиям, которые такого воздействия не требуют. При этом человеческий фактор не только не утрачивает своей значимости для организации, а наоборот, она значительно возрастает, что наглядно видно на примере роста цены ошибок, особенно это касается управления. Следовательно, в новых условиях наибольшую ценность приобретает управленческая компетентность, требуются более тонкие средства и методы воздействия.

• Третья тенденция – это переход от иерархического построения организации к сетевому. В идеальной модели современной организации вертикальная иерархия должна уступить место горизонтальным, разнонаправленным связям, осуществится переход к преобладанию целеориентированных сетей. На первый взгляд данная тенденция снижает актуальность исследований управленческой карьеры, но в действительности она подчеркивает многоплановость карьеры, возможность не только иерархического должностного продвижения менеджеров, но и расширения их влияния. Иногда эта тенденция приводит к различным вариантам компенсаций. Например, компании с сетевым направлением развития вводят у себя должности директоров вертикальной интеграции.

• Четвертая тенденция – переход от ситуации с ограниченным выбором к множеству возможных вариантов, что существенно влияет на карьерные принятия решений. Сегодня многие люди стоят перед выбором – работать или не работать, а если работать, то 50 или 40 часов в неделю, а может быть, только 16? В ряде стран ответы на эти вопросы отражают выбор личности и часто не связаны с необходимостью удовлетворения первичных потребностей (еда, жилье). Для современной эпохи характерно снижение мотивации должностного роста, так называемый кризис управленческой мотивации.

Отмеченная выше тенденция вынуждает исследователей обратить более пристальное внимание на проблемы удовлетворенности трудом и жизнью работников организации. Тем самым расширяется область исследований управленческой карьеры (рис. 1.1).

• Пятая тенденция – переход к глобальным компаниям, так называемым мультинациональным корпорациям (MNCs), породившим такое явление, как глобальные менеджеры. Они не ограничены национальными рамками, учитывают особенности организационной культуры страны, в которой работают в данный момент.

В большинстве многонациональных корпораций головная (материнская) компания располагается в одной стране, а дочерние предприятия и филиалы находятся во многих странах. В деятельности таких компаний преобладают интересы страны, в которой расположена материнская компания. Часть функций управления корпорацией централизована (планирование инвестиций, выбор направлений и финансирование научно-исследовательских работ), а часть – децентрализована (подбор кадров, изучение местных особенностей спроса и т. п.).

Рис. 1.1. Факторы, определяющие качество жизни (Kreitner R., Kinicki А.)

Тенденции развития мирового рынка и изменения в политической сфере привели к переходу ряда крупнейших многонациональных корпораций на качественно новый уровень, – уровень глобальных (общемировых) корпораций. В рамках таких корпораций создается единая сеть компаний, которые расположены и действуют в различных странах, их управление централизовано в большей степени, чем в многонациональных корпорациях. С помощью системы спутниковой связи и современных технических средств осуществляется непрерывный сбор и обработка информации от всех подразделений, распространяются принимаемые централизованно решения и рекомендации.

На рубеже веков типичной становится такая карьера, как, например, у Александра Изосимова, закончившего Московский авиационный институт , а также французскую бизнес-школу INSEAD, пять лет проработавшего в московском и лондонском офисах консалтинговой компании McKinsey. В 32 года он занял должность финансового директора компании Марс (Mars) LLC , а через три года стал генеральным директором этой компании. В 37 лет Александр Изосимов, успешно управлявший российской командой Марс и достигший динамичного роста бизнеса, был назначен президентом компании по странам СНГ и Восточной Европе.

• Шестая тенденция связана с возможностью резких организационных и ситуационных изменений, в значительной степени затрагивающих управленческие карьеры, обусловливающих необходимость оперативной ориентации руководителей в неожиданно меняющейся карьерной ситуации. Беспрецедентное количество изменений, происходящих в современном мире, затрагивающих политику, экономику, технологии, образование, культуру, социальные отношения, оказывают влияние на управленческую деятельность (рис. 1.2). В ряде случаев эти изменения несут в себе дестабилизирующй эффект, напряженность, снижают эффективность деятельности.

Например, бывший премьер-министр В. Павлов, полтора года проведший в тюрьме, в 1994 г. был совладельцем банка Рублевский , консультантом нескольких других банков, генеральным директором двух фирм: консультационно-информационной и оптовой торговли, и продолжал считать, что в политику он шел не за властью и не за деньгами, а чтобы что-то изменить.

Рис. 1.2. Влияния на руководителя

Массовые увольнения в США, в том числе на уровне среднего и высшего менеджмента, – реальность сегодняшнего дня. Сокращения персонала начались со второй половины 2000 г. Например, автомобильная компания Daimler-Chrysler объявила о сокращении 26 ООО человек в США, Lucent Technologies – 10 ООО, производитель товаров широкого потребления Sara Lee — 7000 и т. д. (FT 31.01.2001). То, что вчера казалось стабильным и устойчивым, рушится в один момент. Число заявок на выпускников MBA от американских компаний в 2002 г. сократилось на 20–30 %. Не у дел оказались люди с 20-летним стажем работы, усилиями которых в 1990-е гг. поддерживалось процветание таких секторов экономики, как информационные технологии, финансовые услуги, управленческий консалтинг. По данным исследования, проведенного международным агентством по трудоустройству Drake Beam Morin , в 2000 г. 75 % менеджеров, искавших новую работу, делали это в предчувствии грядущих сокращений, реорганизаций и слияний. Проблемой для руководителей являются увольнения на фоне полной удовлетворенности компании их деятельностью, из-за того, что условия бизнеса не позволяют сохранять данную штатную единицу. Средняя продолжительность периода поиска новой работы для менеджеров быстро увеличивается. Если учесть, что, по оценкам Международной организации труда при ООН, в 2002 г. в результате замедления темпов экономического развития в мире сокращено 24 млн рабочих мест, важное значение приобретают фрустрационная устойчивость руководителей, навыки управления карьерой. Перечисленные тенденции оказывают существенное влияние на карьерные предпочтения менеджеров, предъявляют жесткие требования к гибкости карьерных стратегий, к наиболее полному использованию личных конкурентных преимуществ. В этих условиях бурно развивается область науки, которая должна способствовать всем позитивным карьерным процессам, – психология управленческой карьеры.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

staff.wikireading.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *